現在越來越多的中小企業都想擺脫管理對人員的桎梏，紛紛選擇購買ERP系統來解決管理銷售中遇到的難題，但也越來越多的中小企業從最初的信心滿滿到最終失敗告終，廈門管家婆結合多年的ERP實施經驗來淺淅其中原因：

具體分析如下：

　　一、沒有系統、科學的IT規劃導致項目的失敗

企業信息化特別是制造業信息化提了那么多年，各種各樣的信息化特別是ERP系統的名詞術語也流行了多年，甚至國務院組織架構為了配合信息化帶動工業化的發展戰略都整合、成立了工業與信息化部予于政策的支持和配合，但企業方卻始終走不出實施ERP系統成功率低的魔咒，不僅導致項目失敗，甚至有時候更會牽聯出企業自身的若干問題而導致企業在付出了極大的時間成本和資金投入的同時造成了對ERP供應商和實施服務商的極度不信任。

為什么會出現這種狀況？

首先是企業方對ERP系統的實施投入非理性和情緒化造成的，通過筆者的工作經歷發現，不光人身上會發生一些非理性和情緒化的現狀，企業在做出某項決策的同時也可能會出現這種狀況。（歸根還是人導致的）

如企業方特別是某些中小企業的高層決策者知道信息化但卻不懂信息化，從各種渠道都能夠了解ERP系統卻不知道如何在本企業實現之。使之在信息化的道路上容易犯頭痛醫頭、腳痛醫腳的現象非常普遍，使之制訂信息化推廣政策與計劃時沒有連續性，更不會立足本企業的業務邏輯做出系統、科學的IT規劃和實施方法論。

沒有系統的、科學的企業IT規劃方案是企業實施ERP系統失敗的一大主因，有些沒有經過規劃的企業有可能會獲得短期的、階段性的成功，但隨著企業的發展必然會爆露出更嚴重的危機。

　　二、觀念認識不到位導致ERP項目的失敗

其實這一點是最重要的，因為實施目標企業對ERP乃至信息化的認識觀念完全決定了項目的成功與否，但這樣說就顯得話題太大，為了少談這些空而又理論的話題，還是盡量從自己認識到的觀念意識問題來做一個解釋說明：

1、企業高層決策者的觀念認識：

對于將來實施ERP系統的CIO們必須要清醒的認識到一個問題，那就是對ERP系統成敗起著決定性影響的高層決策者的觀念意識，這個問題是最重要而又最不重要的，說它重要的是因為它的判斷決策將對企業ERP系統的成功實施起著判生死的地位，比如其企業高層決策者需要在CIO（當然是真正的CIO）或者專業咨詢公司的幫助下詳細分析目前企業所處的狀況、行業特性、企業管理精細化程度（這個規范了ERP系統很好解決）、實施ERP系統要解決的重點核心關注、以及ERP能解決什么、不能解決什么和實施ERP系統需要的長期、系統的政策支持、資金支持、人力資源支持等。

說它不重要是因為上述問題一旦決定之后其實不需要高層做什么具體的工作，只需要定期的匯報與指導，并在此過程中進行科學的微調計劃和控制項目即可，以后都CIO或執行層的事情了

2、關系到ERP系統成敗的中層管理人員的觀念認識

各種專業媒體、各專業的信息化理論家們一直都說ERP系統是一把手工程，管家婆認為這個一把手應該理解為各部門的一把手工程更合適一些，而不僅僅是作為企業決策者的一把手。

筆者曾經見到這很多這樣的案例，公司決策層很支持，但企業中層領導因為某些利益或部門本位主義思想的考慮而反對、或者表面支持背后反對而失敗的案例，而且這情況占絕大部分，而最后責任往往由CIO們來承擔。

不可否認的是，ERP系統的實施必定會使某些以前在公司很有實權的中層管理人員權力被扁平化甚至部份被 ERP系統取帶而產生疑濾，從人性的角度考慮此種行為完全可以理解，如何學會換位思考并站在他們的角度上用他們能夠聽明白的語言紐轉這部份人的意識是ERP系統成功的關鍵。

要告訴他們ERP只是工具，能駛駕這種現代化管理工具的職業經理人在面對現代企業管理競爭的時候也會更有理性，更能提高其未來在人力資源競爭的需要，要讓他們從自身、公司、長遠的角度來考慮問題。

因為ERP系統基本上是企業內部完整的供應鏈體系，某一個職能部門的數據的延遲、缺失、錯誤都可能導致整個系統數據鏈不準確，不能精確反映企業經營狀況的數據就是無用功。

3、具體操作人員的觀念認識：

對于各部門、各崗位的系統操作人員，只需要制定出嚴格的獎、罰制度，使其單據必須做到日清日結、即時進入系統即可，此崗位更類似于機器人，必須按照管理制度準確無誤的、即時的把單據進入系統，即使是錯誤的單據也要進入系統，這樣才能夠為日后的分析提供數據資源。當然也可以鼓勵他們發揮更多的主觀能動性、積極反映合理化建議以利系統的日后改進，比如更人性的操作環境等等。

　　三、選型主導權易位導致項目失敗

在分析了以上兩點后，管家婆也發現公司ERP選型主導權的易位也極易為日后項目的失敗造成隱患，首先必須得明白，ERP系統的選型是非常重要的、艱難的工作，因為這代表著一旦確定了一款ERP系統后，日后所有的工作都必須在此基礎上進行規劃、實施和調整。

那么到底是誰主導ERP系統的選型更科學和更合理呢？

從理論的角度考慮應該是CIO來進行主導，但問題是CIO們在企業管理中的位置層階太低、沒有足夠的話語權，使之這一理論正確的事情也變得復雜多變了。

　　四、實施主導權不明確導致項目失敗

在以上幾項條件都做好的前提下，即為公司ERP系統的實施輔好了路，但在實施的過程中也也可能會出現項目的反復，為什么呢？

這就是所謂的項目實施主導權問題，管家婆認為在選擇好實施顧問的前提下還是以實施顧問為主導比較好，注意前提條件，必須是好的實施顧問。那什么樣的顧問才算是好的實施顧問呢？企業又如何才能夠選擇到好的實施顧問呢？

實施顧問的經驗豐富是最主要的，不要看什么學歷，什么MBA啦一類的，對實施來說經驗（同行業、同類型的實施經驗）是比較重要的，可以使企業方少走很多的彎路。但經驗并不是唯一，因為企業每次都可能會發生一些新的問題，那么在實施過程中發生新的問題后企業實施方的項目組人員，特別是熟悉業務的人員與實施顧問進行深切而嚴肅的討論并確定最佳解決方案就是非常必要的了。

一個好的實施顧問的作用是非常巨大的，可以讓企業方少走很多的彎路，也可以借鑒更多的同行業更先進的管理方法，畢竟商業組織在互相競爭的過程中也在不斷的補充、完善自己。

　　五、團隊不穩定導致項目失敗

ERP其實就那么大點事，一是組織、二是數據，三是軟件。想想就知道ERP又不是什么技術難題，實質就是一個資料庫系統，只不過中國人向來不會“協同”，而且又比較喜歡內斗，文明點就是所謂的“辦公室政治“，這個失敗因素可不要小看了，占了ERP失敗的不少一部份。

其中團隊的穩定主要包括兩個方面，一是實施顧問一旦確立不可輕易更換，二是企業方的核心項目組人員的基本穩定。

　　六、 人力資源配置錯誤

很多中小企業信息部門的員工來自于技術部門、財務部、行政部等，也是很正常的一件事情;因為很少企業知道大學有一個專業叫“信息化管理”。

從“信息化管理”專業就可以知道，信息化管理專業除了需要懂IT技術外，要懂企業管理、還要懂財務等。

那么，信息化管理在企業中發揮什么作用呢？信息化要在企業發揮作用，首先要把企業管理用IT工具去應用;業務部門懂業務，應用廠家(ERP廠商)懂技術，信息化管理人員需要把兩者結合起來，找到一條在自己企業更好融合的辦法。真正去解決企業實際經營管理過程中的問題。

很多企業不太重示，信息化人才的建設。只是一味的去找ERP項目負責人的問題，找軟件提供商的問題，找自己企業管理的問題。

信息化人才一定是一個“多能工”，他必須要懂管理、懂技術、能溝通、能協調、會財務、懂生產等。一個信息化人才缺什么，缺的那塊的部門的信息化一定做得不太好。

　　七、勞資雙方的糾結

1、非專業人士ERP搞不定，無法和經營管理者溝通;但待遇要求越來越高。資方認為達不到加薪的要求，流動性過強。

2、外招ERP專員只能簡單維護ERP軟件出現的問題;也不能和經營管理者有效溝通。

3、成立“信息部”工程浩大，養3-4個人一年就需要幾十萬，工作不飽合;職業成長規劃基本沒有，幾年下來沒什么成長，要不人走，要不磨洋工。技能不足，可能對一個方面不錯，其他方面不怎么樣!企業不可能為了解決信息化養一個軍隊。

4、有5年以上信息化工作經驗的人才，特別是在中大企業(中小企業一般也沒有相關部門)里工作5年以上的人才，大部份也是從網管轉型來的，有一些成長起來了，要求也更高了;更多的還是偏技術，沒有成長起來，達不到企業的要求。

很多CIO抱怨企業不重示信息化，更不重示信息化人才;但為什么很多企業CIO被革命了呢？據管家婆調查，企業經營者其實對信息化的需求相當的強烈，現在的人員達不到要求。

起初，經營者相信CIO能夠達到預期效果，能夠容忍過程中出現一些問題。不斷不斷的問題解決不了，投資在不斷的增加，一個項目不知道什么時候能結案。

在以上七條都做到的情況下，項目失敗的風險也可以控制到了最小化，當然可能還有一些不易預測的、突發性的事情的處理，但管家婆想那些也是較易解決的。

廈門麥動針對以上行業實施問題，提出了“3-3-1-6”標準化實施法，從咨詢、安裝、培訓、售后的標準化做起，讓每個企業都能享受管家婆軟件代理的管理上的便捷與提升。

廈門麥動 ?2017-08-11 ?www.dncmbs.cn